03四个管理问题

内因是债务暴雷的主要因素，而内因中又以管理问题为最。

本次危机潮最本质原因是企业一贯拉垮的管理能力没有跟上爆发式的扩张，表现出来的是财务数据的暴雷，其实本质上是管理问题无以复加的爆发。

比如，调研中发现的一个普遍现象是，企业在早期奋发时期都能坚守品质、把服务做好，可一旦规模起来之后，低质混乱似乎就成了一种不可抵抗的力量，这是因为管理已经不能贯穿组织上下。

具体表现在以下几个方面：

一、团队管理能力不济

在债务潮中折戟的公司，大都有团队管理能力不济的问题，以科融环境为例，丰利系入主科融环境后，首先搞砸的第一件事情就是管理团队未能平稳交接，这导致易主后的科融一度陷入危机，博天环境也存在同样的问题。

团队管理是企业经营的基石之一，尤其是规模较大的企业，良好的组织不但是基石，更是企业发展的驱动力，也是抵御风险的强力后盾。

二、财务管理能力不济

财务管理向来是大事，古往今来能征善战的队伍背后一定有高水准的财务管理力量支撑。但在环保行业内全然不是如此，大多企业有做账的概念但没有财务管理的概念，财务数据很多时候不会被作为决策参考。

这一能力欠缺，在企业规模小的时候还好，一旦企业做大了，那就是致命伤。在债务风暴中出事的这一批企业在财务管理上大多存在不同程度的问题。

以凯迪生态为例，据老板陈义龙公开信，2015、2016、2017年这3年间，凯迪生态的职业经理人团队部分人员在公司融资工作中抽取所谓“财务顾问费”约20亿元，公司为此付出代价约80亿元，公司融资增量资金近200亿元，仅30％左右是用于生产、建设、经营，70％在空转，如此混乱不倒才怪。

三、风险管理能力不济

前面讲到，PPP清库、金融去杠杆等不是暴雷的主要因素，原因是这是主观可规避的风险，且有的企业就避开了，或者是控制在可挽救的地步了。

企业到了一定规模，必须要有更加强烈的风险意识，尤其是在使用金融工具的时候。本次暴雷企业大都死在这一点上，过重地借助了金融杠杆，却过轻地低估了其中的风险。

风险管控的重要性在于保证企业不出大错，这对大企业十分重要。

四、项目管理能力不济

环保行业的业务能力在很大一方面表现为工程项目的管理和交付能力。

尤其是企业有了规模，就必须要用团队和管理体系来实现项目的交付。但是业内在这一块能做得好的凤毛麟角，大家基本上以差强人意为标准，大多是马马虎虎。

对于那些以PPP模式大举扩张的企业，一旦项目管理出了问题，都是给自己埋下的雷，不管外部环境如何，迟早都得爆。

上述四项是决定一家环保公司的核心能力，尤其是针对形成规模的公司。这些能力，有的缺一项，有的缺两项，有的都缺，这些能力的长期拉垮就是在增加企业的潜在危机。

04一种特殊心理

上述的这些认知、矛盾、问题，难道企业老大不知道么？当然知道，而且老大是最清楚的。

这批企业家大都是环保领域最早的拓荒者，且其中一部分是从国家单位下海经商，魄力、眼光、个人能力都是一流的，同时具有鲜明的勇于创新、敢于探索的创业精神。

因此，在那个市场经济波澜壮阔的年代，这些企业家最先抓住了时代的机遇，当然也享受了时代的红利。跟很多行业一样，这代企业家基本上都是各自领域金字塔尖的人物，以至于有时候能够影响政策的制定，这难免使企业家在自己的领域和企业中都有极高的权威和极度的自信。

但是，在时代浪潮的偶然性和企业家的必然性之间，向来成功的过往和极度的自信往往容易使人失去“稳中求进”、“从长计议”的一面，进而在面对未知局面时产生侥幸心理。

在此项调研的对象中，一个不可否认的事实是，企业家的侥幸心理乃至赌徒心理是存在的，主要表现在两个方面：一是风险意识严重不够；二是违背常识行事。

一家企业当老大风险意识不够且听不到预警声音的时候，就相当于一辆汽车完全摘掉了制动系统，而且油门还踩得很嗨。

由于企业早期的顺遂中多少存在一些自己也狐疑的成分，这使得一些企业的治理有时候不依靠科学而是依靠玄学、佛学、国学等，以至于有时候面对风险，大有一种“富贵在天”的心理。

再加上接入资本、玩上PPP的快感，开始是微醺，后来就逐渐飘了。

商业判断有时候确实是一种对大方向的超前判断，也就是常说的凭感觉，但这不是违背常识。

但在侥幸心理之下很容易违背常识行事，企业家同样不能免俗，这看起来简直不可思议，但却是真实的存在，大多暴雷的企业都有不同程度违背常识的一面。

05结  语

债务危机潮暴发以来，这些曾经走在行业排头的企业有的湮没，有的易主，有的在逐渐退出历史舞台，回顾这场危机，有太多值得反思的地方。

但时代更迭的残酷之处在于，曾经以为的“问题不大”，到后来却没有修正的机会了，局面并不总是能轻易掌握在手中。

不过，这些在历史的潮起潮落是最好的后事之师。

备注：数据支持｜青山研究院

       原文标题 : 5年跟踪研究18家暴雷环保企业，这8个方面最要命