作者｜青山研究院

前  言：

自2018年以来，环保行业爆发了史上最大债务危机潮，这场危机无论是波及规模、影响深度，还是持续时长均前所未有，至今仍然余波未消。

在这场危机中，东方园林、启迪桑德、碧水源、盛运、永清、凯迪生态等各细分领域的头部民企纷纷遭遇巨大变故，危机的另一面也意味着环保产业最早的一批企业家在商业判断、企业管理、风险把控上出现了严重失误。

伴随着大疫三年的终结，环保产业史上最大危机潮写下了又一个注脚——近日（2022年 12月 8日），博天环境出资人组会议表决通过了《博天环境集团股份有限公司重整计划（草案）》。

自2018年爆发债务危机以来，博天环境几经周折寻求脱困，如今终于尘埃落定。

关于博天环境，业内业外已经有很多解读，背后原因与众多暴雷企业基本上大同小异，此前青山产业评论对此类问题已有系统深度剖析，所以不必再做论述。倒不如更进一步，对这场债务危机潮做一次深度复盘，萃取其中的经验教训，发掘后事之师的价值。

过去5年来，青山研究院团队成员一直在跟踪研究环保头部企业暴雷现象背后的深层脉络，我们合计研究了共18家典型暴雷企业，从中发现了很多规律、获取了诸多洞察。当下恰逢疫情大转折之际，各方面已经在展开经济重启的行动，在此重要时刻将研究成果发布出来，希望给青友们带来更多有益参考。

01一个基本认知

对于债务暴雷的原因，可大致归为内因和外因，但从内因的一面探索更能获得真知。

本次债务危机潮确有外因的一面，如PPP清库、金融去杠杆等，这让暴雷企业看起来是死于时代之变，但这些仅仅是触发因素。

而从内因的方向追溯会发现，这些暴雷企业早已在自戕的道路上积重难返，本身已经行至悬崖边缘，这一方面表现在崩盘之迅速，另一方面表现在危机出现后的束手无策。

具体而言，此项调研下的大部分企业在风险意识、内部管理上存在很大问题，这些以业绩规模、员工数量居于行业头部的企业大都没有在内部治理上提升至相应的水平。

驱动企业发展的力量过多依赖于搞关系、拉资源，而在企业经营其他方面的建设严重失衡，这导致业绩的高增长发展到后期形如累卵，尤其是涉入PPP领域之后。

总体上，这批暴雷的头部企业是尖子生也是偏科生，偏科在早期规模小的时候或许问题不大，但在后期规模起来之后就是巨大的隐患。

2018年的这场危机概括起来就是：危机自内而外积累、由外而内爆发，这是这次危机潮的本质模式，也是看待这场危机的基本认知。

有业内资深人士表示，环保行业的债务危机还没有完全过去，危机还在蔓延，至少是这次危机还需要时间消化。

环保行业高速发展的这些年，积弊深重的企业不在少数，崩盘可能被PPP清库、金融去杠杆触发，也可能被其他因素触发，很多企业需要借着这场危机反躬自省。

02两个突出矛盾

从企业经营的主观意志看，没有哪个企业家不想把企业做好做大。

但在此过程中要面对很多困难和问题，尤其是当市场发生重大变革的时候，能够快速准确地响应是一大挑战。

2018年的这场危机潮是伴随着PPP模式在环保行业大规模推行出现的。事实上，PPP模式的推广是环保行业的一次重大变革，且是必然要有的一次变革，对环保企业自然也是重大机遇。

这场变革本质上是商业模式的转变，对企业而言也意味着转型，从传统的环保工程公司转变成兼具融资、投资和资产运营能力的综合型企业。

这个转变是PPP浪潮下的主要挑战，也是环保行业的一个分水岭，不参与就会落伍，参与就要面对转型的困难。

在这一意义上而言，下场PPP的企业是有魄力的，而最终没能完美越过龙门，主要是没有克服两个突出矛盾。

一是做工程的体质，却要做很重的投融资的事。

客观来说，在EPC时代，这些暴雷的企业都是佼佼者，形成了非常强的工程和环保专业能力模型；但在PPP时代，要求的是另一种更高维度的综合能力。

在大规模引入PPP模式的过程中，企业首先要面对的一个矛盾是做工程的体质，却要一下子做很重的投融资的事，这其中难免不犯错误。

企业要克服这个矛盾显然是需要时间和过程的，而在PPP模式上暴雷的企业无一例外都是步子迈得太大。

二是管理一直没有跟上来，规模却在飞速地扩张。

环保上半场的市场竞争更多的是考验企业搞关系、拉资源的能力，而没有特别强烈地要求企业在管理方面的能力。

但是在市场规模以及企业规模快速量变的过程中，对企业管理能力的要求发生了突变，但是大多企业都没有及时地响应上来。

这两个突出的矛盾是头部企业在过去一个阶段要越过的龙门，但遗憾的是被相当一部分企业忽视了。而在绝大多数商业案例中，忽视主要矛盾大都会招致毁灭性的后果。