02

国产环境监测仪器被“吊打”的真正原因

国际巨头的优势

1、持续的研发投入：难以超越的“时间壁垒”

提及国外品牌的优势，最让国内企业感到难以企及的就是持续的研发投入。

仪器制造具有显著的长研发周期特征，技术壁垒完全建立在研发上，目前几家世界级仪器制造企业莫不有悠久的发展历程。

一些企业成立于上世纪六七十年代，发展时间超过了半个世纪，这是本土企业无可比拟的先发优势。比如，赛默飞成立于 1956 年，丹纳赫创立于 1969 年，均经历了长期的积累、持续的投入，才奠定了今天的地位。

更加重要的是，国外品牌在市场优势和持续研发中形成了正向循环，高利润率支撑高研发投入，最终形成高技术壁垒。

2、降维打击：以更高技术降维环境监测

如前述，不同领域的核心竞争力具有很高的相通性，各类产品都是建立在光谱、色谱、质谱等底层核心技术之上，国内外各大巨头在环境监测领域是降维打击。

目前，全球头部的仪器制造企业有赛默飞、丹纳赫、安捷伦、默克、沃特世、赛多利斯等。这些企业产品线涉及环境监测，但重心核心在其他领域，比如：

赛默飞 2023 年上半年的业务构成：实验室产品和生物制药服务部门营收占比 54.2%，生命科学解决方案部门营收占比 23.7%，分析仪器部门营收占比 16.2%，专业诊断部门营收占比 10.4%。

丹纳赫 2023 年上半年的业绩显示，诊断业务营收占比 32%，生物技术业务营收占比 26%，生命科学业务营收占比 24%，环境与应用业务营收占比 17%。

在众多仪器制造细分领域中，这些国际巨头将战略重心布局在了科技含量更高、投资效益更大、需求更真实的领域。

3、并购壮大：整合细分龙头成就综合王者

在仪器制造这个高壁垒赛道，能够形成系统化的竞争力，提供一揽子服务的企业，在其发展过程中，少不了并购手段。

以赛默飞为例，在其问鼎龙头的道路上，并购数量超 200 次，将产品线不断延长，最终搭建成“一站式”产品和服务模式。有着“并购之王”称号的丹纳赫，累计进行了超 400 次并购重组，通过收购将贝克曼库尔特、徕卡、IDT 等全球知名品牌纳入麾下。

这些头部企业率先在国际范围内进行整合，形成了显著的规模优势，而国内企业在并购方面尚不具备这样的基础和能力。

国内环境的困局

经过这些年发展，国内仪器领域得到了极大的蜕变，在环境监测仪器领域出现了一批优质企业，但行业整体发展仍然受限于很多方面。比如：

1、科技创新基础薄弱，基础材料等创新要素难以支撑。

最显著的痛点是，很多进口设备里面核心部件的材料国内生产不出来。国内仪器制造在能复制的领域基本上都国产化了，不能复制的一部分原因就在于核心材料等因素，国内大量的品牌其实是国产壳、外国芯。

2、知识产权保护缺乏，创新的意义逼仄，动力不足。

长期以来，我国在知识产权保护方面严重缺乏，一家企业投入金钱和精力，研发出来的成果不超过一两年就会被其他厂家照搬过去，因此大部分企业在投入研发方面意兴阑珊。

3、低价竞争，劣币驱逐良币现象严重。

国内环境监测仪器领域，最让从业者深恶痛绝的就是恶性竞争。长期以来，用户甚至已经形成了认识习惯，分别赋予了国产和国际品牌不对等的定位：国人在买进口设备的时候考虑的是质量，在买国产设备的时候只考虑价格。一些优质的国产企业因此卷入其中，遭受劣币驱逐，创新停滞多由此产生。从一些从业者口中获知，国产替代不缺专业的人，很多创新力量和优质品牌葬送在了混乱的市场中。

4、需求不真实，伪需求拖垮真创新。

低价竞争之所以能存在，是因为监测在需求上就不完全真实。在造假不能在制度层面杜绝的情况下，环境监测在一定程度上变成了“走过场”、“做样子”，监测的核心需求成了“包合格”，仪器设备的核心功能成了“后门”。这种底层逻辑下，监测仪器制造就会丧失创新的动力，最终伪需求导致伪创新。

5、企业战略定力不够，贻误战机。

在外部环境因素之外，一些发展较好的头部企业还存在战略定力分散的情况，比如做运营、甚至投资 PPP 项目，把战线拉长至核心能力范围之外，使得既有优势散失，贻误了掘深护城河的时机。此外，国内的市场养出了造假的企业，为什么国外企业反而更好了，其中一个重要原因是兼作产品和运营。

小结：以上是国产环境监测仪器被“吊打”的内外部原因，从中不难看出，不管是先进者的保持还是后来者的赶超，都要建立在正常健康的市场之上，高科技、先进性、可靠性只有在市场上获得正反馈才能形成闭环才能可持续。

可持续的研须依赖可持续的收入，而可持续的收入须依赖正常良性的市场。

03

方法论：标杆企业的 5 大密码

对比研究最应该从中看到方法论，挖掘价值。研究下来，国内外标杆企业都有一些值得行业学习的地方，青山研究院将其中的核心要点进行了提炼总结：

1、研发驱动：持续投入掘深壁垒

产品力的高度建立在研发的深度上。环境监测仪器制造企业龙头都重视研发投入，不断开发新的产品和技术，以满足不同客户和市场的需求，甚至是引领行业发展。

环境监测仪器制造企业龙头都注重产品创新，不断推出具有高性能、高精度、高可靠性、高智能化等特点的产品，以提高客户的满意度和忠诚度。

而重视研发的更深一层是以人才为基础，注重人才的培养和激励，提高组织的创新能力和执行力。近几年，国内几家环境监测龙头企业也在加大研发投入。

2、战略聚焦：集中资源筑牢立身之本

观察国际范围内的众多头部仪器企业，一个共同的特质是在战略方向上能够长期坚定聚焦，专注于做产品。清晰和坚定的战略聚焦让企业的产品力不断增厚，同时也让品牌在市场中历久弥深。战略的聚焦本质上是将时间资源最大化利用。仪器领域具有显著的产品属性、科技属性，不在产品上保持战略级聚焦，立身之本就会不牢固。

3、品牌出击：用品质做深影响力

对于产品型企业而言，品牌的建设是开拓市场的利器。头部企业这方面的意识和动作都是领先的，都重视服务提升，有系统优质优质的售前、售中和售后服务。这些企业通常设立自己的服务中心或团队，提供专业的咨询、培训、安装、调试、维修、保养等服务，形成了自己的服务品质和口碑。国内环境监测仪器领域经历了上半场的混战，在逐渐走向规范，在此过程中一部分企业初步形成品牌效应。

4、深耕市场：拓展国际化营销网络

仪器企业的行业地位，除了依靠研发能力还要看企业能够在多大范围开拓市场。头部企业大都拥有系统化的市场营销体系，与用户、政府、行业组织、媒体等建立了长期稳定的关系。更加重要的是拓展国际市场，利用自身的技术优势和品牌优势，进入更多国家和新兴市场，适应不同地区的法律法规和市场环境，提升国际竞争力和影响力。

5、并购加速：清晰的战略整合能力

监测领域产品线众多，市场竞争很考验企业产品的丰富度，技术平台和产品越多，服务于客户的能力越强。而企业很难一开始就拥有全套产品线，因此在发展过程中就要用好并购整合的方法，这一能力是成为龙头的重要能力。

以某国际巨头为例，其在选择收购标的以及收购后的管理都有自己的一套打法，可概括为“并购四诀”：

一、标的在各自的细分技术领域（在全球范围内）具有垄断性优势。二、标的客户群体与自身客户重叠度高，可以发挥联合销售的效果。三、标的与自身具有互补性，可以补齐业务产品线，向更多应用市场转化。四、收购后利用自己技术领先性加快收购标的的产品转化效率、控制成本、协助开拓新兴市场，并观察整合以后的成长、成长之后的回报。

综上所述，仪器制造企业龙头的成长方法论是一种综合性的管理思想，它涵盖了市场、质量、人才和战略等多个方面，旨在通过不断创新和改进，提升企业的核心竞争力和市场地位。

结语

在正视和学习中实现赶超

仪器制造赛道是一场马拉松，那些国际巨头都是专业选手，而且早已起跑，而国产仪器公司还在活动筋骨阶段，追赶的征程自然不会轻松。

不过换一个角度看，追赶和超越正是国内企业的机遇，在环境监测领域已经能看到不少优质的国产品牌在缩短差距。

面对差距，只有以正视和学习的态度才能走好赶超的路径。当然，眼下国内的仪器制造领域，也非常缺乏能长出这一切的土壤。

备注：数据支持｜青山研究院

       原文标题 : 环境监测 40 年：畸形的市场与溃退的国产｜青山