在纷繁复杂的市场环境中，能够识别并坚持自己真正擅长的领域，才能有效规避过度竞争与盲目追求短期利益的陷阱，找到属于自己的位置，最终在“游戏”中赢得主动权。

栏目｜案例研究  作者｜青山研究院  视觉｜山上小青

环保行业的装备赛道是一个非常热闹的赛道，这个赛道的企业在中国有数千家，尤其在江苏、山东、广东这三个地方甚至形成了较为显著的集群效应。

环保装备里，水处理类设备和产品占据了主导地位，比如水处理膜、污泥脱水压滤机、污水处理一体化设备等，都是业内常见的大单品。

但这些产品也是价格战的重灾区，异常惨烈的竞争让报价逻辑一度退化到近乎“论斤称”的地步。

而这背后也透露出一个更深层次的问题，那就是“低门槛”困境，玩家数量一直处于超饱和状态。

一位在江苏环保装备领域深耕多年的企业老板向青山产业评论透露，行业大发展的时候，只需5块钱，就能在环保微信群里轻松买到一套设备加工图纸，再拿着图纸在苏南地区随便找个作坊级小工厂就能加工出来。

因此，长期以来，环保设备在很多地方都难免低端化、难登大雅之堂。大部分企业被卡在几千万规模，少数企业天时地利人和的情况下能冲一冲3-5亿规模，够一够资本市场。

但就是在这样的背景下，景津装备却将压滤机业务的规模跑到近50亿。这种现象极为少见，在整个环保装备产业中，同样能做到这一点的也仅有烟气治理领域龙净环保的除尘装备和环卫领域盈峰环境的环卫装备。

在这篇案例研究中，我们就以景津装备为例，探讨在一个低门槛赛道中，企业究竟凭什么脱离混战，赢下了这场赛道战争？

盛宴与本分

十二五和十三五时期，中国环保产业迎来了鼎盛的黄金时代。几乎所有环保企业都赶上了一场千载难逢的“工程盛宴”，到处是大项目，处处是高毛利，工资一发一麻袋。

彼时，订单甚至不用主动去找，只要坐在公司等，业主就会带着资金找上门来。

当时，环保装备企业圈子里流行着一句半玩笑半真实的话：“设备一台一台卖，客户一家一家跑，想想实在太累，不如直接做工程来得快。”

但盛宴背后潜藏着更大的陷阱。许多原本专注于设备制造的企业纷纷受诱惑转型工程业务。工程项目看似大且赚钱快，但由于投入大、周期长、回款难，一旦市场环境转冷，很多企业不仅没能赚到钱，反而陷入了资金链断裂的泥潭。

这场本应成为企业腾飞契机的盛宴，却最终成了压垮众多企业的最后一根稻草。

在当时的压滤机市场上，景津装备并非一枝独秀。在南方，一家实力相当的竞争对手与景津齐头并进。令人惋惜的是，这家南方企业最终没有抵挡住工程项目的诱惑，转型进入了工程领域，结果迅速陷入困境，市场份额被逐渐蚕食殆尽。

这一局面让景津顺势拿下了全国市场的主导地位，进一步巩固了压滤机领域的品牌优势。

这就引发了一个值得深思的问题：为什么景津能够抵挡住如此巨大的诱惑，坚定地守在压滤机主业上？

这背后并不神秘，归根到底只是坚守了本分。

商业成功的关键并不总是做你“能做的”，而是认清你能“做到第一的”。

环保行业不缺技术型的能人。许多企业在各类项目中摸爬滚打多年，资历深，战绩不少，一说起项目经验谁都能摆出一大摞。

然而，这类企业往往有一个共同问题：虽然技术上有积累、项目上有规模，但缺乏真正可持续的竞争壁垒。

环保行业本身的技术门槛并不算高，很多“领先”不过是阶段性的优势，难以沉淀为真正的护城河。

景津恰恰躲开了这个陷阱。它并未盲目追求每个业务领域的“大”和“快”，而是老老实实的明确了自己的边界：只做自己真正擅长的、能够做到行业领先的那件事。

当装备领域的不少同行纷纷跨界扩张时，景津耐住了寂寞，守住了生态位。

企业的生态位一旦明确，市场对你的认知便会稳定下来。

长期专注某一领域积累的信任，是商业世界中最高级的资产。

这种看似简单的“本分”，却是景津拿下压滤机赛道的第一步，也是最关键的一步。

低门槛赛道中的高壁垒

低门槛赛道的典型特征是玩家众多，但能够真正跑出来的企业却少之又少。

这类赛道的生意看似简单，入场容易，价格竞争往往惨烈。

但商业世界的现实是：真正赚钱的企业，往往是在低门槛赛道中构建出难以复制的高壁垒。

比如福耀做的汽车玻璃是个标准品，靠极致制造形成高壁垒；公牛做的插座看似简单，但靠标准化、品控，垄断了市场。

再比如德国的伍尔特起家于紧固件领域，也通过深耕B端客户、打造服务能力，构筑起超越产品本身的系统壁垒。

在过去的十几年里，压滤机市场几乎没有技术垄断，许多小型企业通过廉价的图纸和简单的制造工艺迅速涌入市场。随着大量低端厂商的涌现，压滤机产品的价格被推向了低谷，行业陷入了恶性竞争的漩涡。

正如本文开头苏南地区一位资深行业人士向青山产业评论透露，“5块钱就能在环保微信群买到一套压滤机加工图纸，带着这图纸，随便找个小工厂便能完成生产加工。”如此低的进入成本，使得市场上充斥着成百上千家大小企业，陷入了“价格论斤卖”的激烈竞争状态。

然而，景津装备在这个混乱的赛道中却能够逆势成长并持续突破，其原因并不仅仅在于抓住了市场的机会，而在于景津通过“深度聚焦+系统优势+场景击穿”建立了扎实的经营盘。

这些因素共同作用，形成了景津的战略飞轮——“技术迭代+成本领先+规模效应”，而这一个正向循环逐渐形成了难以逾越的隐形壁垒，也让景津避免掉入低端市场的价格战。

低门槛本身并不可怕，真正关键的是能否将企业的“简单”——好用不贵，做成竞争对手的“复杂”，在人人皆可进入的赛道上，通过技术迭代、成本优势与规模效应构筑起真正牢固的商业壁垒。

这是拿下低门槛战争的核心路径。

做窄与做深

战略聚焦的真正内涵

谈到企业的专注，许多人往往陷入一个误区：以为“专注”就是少做几件事，把产品线砍得窄一些。

但做窄是专注的表象，做深才是专注的本质。

真正的专注，不是做得少就完事了，而是沿着一条清晰的主轴不断深入，把所有资源都投到那个最值得打透的方向上。

从景津的案例，我们可以看到：不去“什么都做一点”，而是“把唯一擅长的那件事做到极致”。这条主轴，叫做固液分离。

看似只是专注于压滤机，但景津并不满足于只做“压滤机本体”的供应商，而是围绕固液分离的核心工艺，在这条纵深线上不断强化自己的能力半径。

一方面，它通过高比例的零部件自制，把产品的核心控制权牢牢掌握在手中。

以压滤机为例，景津把95%以上的零部件都自制化，这看似费时费力，却带来了实打实的竞争优势。这种自制模式最大的价值是对技术细节掌控力极强，一旦客户现场提出改进需求，景津可以在3天内就完成设计优化、模具调整、生产落地。这种反馈速度，在行业里几乎是“降维打击”。

另一方面，景津的“做深”逻辑，还在于它不是单纯卖产品，景津没有把自己困在“卖设备”的思维里，而是持续向客户价值链上游延展——从滤室设计，到自动化控制系统，再到整线集成交付，逐步从“设备供应商”升级为“系统解决方案提供者”。

这样的战略延展，不是盲目地做大摊子，而是围绕固液分离这一核心能力做深做透，精准卡位客户的关键需求。

这种“深而聚焦”的打法，还带来了一个很少被提及但至关重要的能力：构筑定价权。当别人靠打价格战维持生存时，景津却能通过价值延伸获得更高的客户认可度和溢价空间。压滤机这个看似低门槛、可替代的市场，也因此被景津“打出天花板”。

专注不是把自己变成孤岛，而是用一致的战略逻辑，把所有能力往一处聚焦，并把这件事做得比谁都深、都重。而真正有价值的专注，是在一条主线上做到不可替代。

做窄容易，但做深却需要耐力、定力和能力。

这是专注的真正内涵。

单点与系统

真正的优势构筑在系统之上

真正能守住行业领先地位的，不是单点技术的领先，而是系统能力的整体优势。

很多企业在看同行成功的时候，总爱问：“他们是不是掌握了某项核心技术？”

但从景津的案例却我们可以看到，决定一家企业能走多远的，不是某个“爆款产品”或“独门技术”，而是能不能把每一个基础动作都做到系统协同、环环相扣。

表面看，压滤机的生意很“土”：就是把污泥里的水压出去。这不是芯片，不是AI，听起来没多大技术门槛。但正因为如此，绝大多数企业都停留在“把设备拼出来”的水平。而景津，早已走到另一个层次：把产品当系统打，把组织当系统做。

首先，是制造系统的高度协同。压滤机虽不是高科技产品，但结构并不简单，从滤板到液压系统、从控制单元到整机装配，每个环节都可能是“短板”。

景津并没有去依赖供应链，而是把超过九成的零部件都握在自己手里，通过自制实现了极高程度的配合度。

其次，是响应链条的快速闭环。在很多环保装备企业，一个现场问题从客户提出来，到研发接到，再到生产做出改动，往往需要几周甚至几个月。而景津，只要三天。这不是靠某个天才工程师拍脑袋决策，而是整个组织在制度上就具备快速响应的机制：从需求识别到技术反馈再到制造执行，形成了完整的“高速闭环”。

第三，是系统性带来的成本控制能力。同行大多被迫卷入价格战，一降价就亏损，一涨价就丢单。而景津则依托系统效率，把成本打到地板价，同时还保有不错的利润空间。

这套能力背后，是它多年来持续投入形成的组织飞轮——自制带来配合度，配合度带来效率，效率带来成本优势，成本又反哺产能扩张，扩张进一步压低单位成本，形成正向循环。

因此，景津真正的优势，不在某个单点创新，而是把所有点连成一张网，把系统做到足够稳定、足够高效。

这正是景津最有穿透力的底层能力。别人在靠某个产品翻红、靠某项专利吃饭，景津靠的是系统性把每一环都打穿，把一套看似简单的工业品生意变成了一门复杂而稳固的组织工程。

用“内核”咬住时代

用“技术”打开场景

中国的环保行业曾经历过一段“水大鱼大”的时代，很多企业凭借着市场的快速扩张和需求的激增，迅速获得了大规模的市场份额。然而，随着行业逐步走向成熟，市场竞争加剧，许多企业开始感受到压力。

当流量退去、补贴减弱、项目周期拉长，原本“看起来很强”的企业开始裸泳。

此时拼的，不再是过去的速度，而是企业对“时代主线”的理解与咬合程度。

面临行业营收下滑、利润压力以及现金流困境的“三杀”时，不得不选择裁员、收缩战线，甚至退出市场。

在这样的大环境下，景津展现出了逆势成长的能力，近几年营收、利润、产能表现持续走高。

这不是侥幸，也不是靠压价抢单的短期策略，而是因为景津的“能力内核”正好咬住了“时代的新需求”。

过去，固液分离技术主要服务于市政污泥处理。但随着产业升级，景津所擅长的这套工艺体系正在走进新能源、矿产资源、化工精制等多个高端制造环节，比如新能源电池浆料的脱水过滤、高端矿石的尾矿处理、化工反应产物的净化回收。这些新场景不仅增长快，对效率、稳定性和智能化的要求也更高。

而景津，正是凭借高度自制化、快速响应能力和系统集成能力，快速适配这些新场景。不是换了方向，而是让原本的能力，走进了更多方向。

所以它不仅没有在周期里被压垮，反而通过延展场景、吃下更多需求，在存量时代中找到了增量。

这也是景津将企业名字从“景津环保”升级为“景津装备”的底层逻辑。

没有企业的时代，只有时代的企业。

真正能穿越周期的公司，不是追逐风口的幸运者，而是站在时代需求上的“长期主义者”。

启示录

第一，面对诱惑，守住本分是真正的智慧。

在任何一个市场快速膨胀的阶段，诱惑都会层出不穷。环保领域的工程热潮曾令众多设备企业眼红心动，但景津却选择了坚守设备制造主业，看似放弃了短期的巨额利润，却避免了被繁重的项目负债和无休止的垫资拖垮。

这不仅仅是“专注”，更是企业家对自我能力圈的清晰认知。企业真正的战略高度，恰恰体现在看似简单却极难做到的定力上。

第二，专注并非简单的做窄，而是要围绕核心能力进行立体化深耕。

不少朋友误以为专注意味着把产品线做窄，甚至固守单一产品。但景津的经验恰恰提醒我们：专注的本质并不是简单的做窄，而是将企业的技术优势和能力围绕一个清晰的价值主线进行深度延伸和拓展。

景津多年专注“固液分离”领域，虽然产品品类不断丰富，但核心能力却从未偏移。这种垂直深耕的专注，既避免了盲目扩张的风险，又扩大了企业的业务半径和市场边界，持续增强市场竞争力。

第三，低门槛市场中真正的壁垒，来自精细运营构筑的“系统优势”。

人们常常误以为只有高端产业才需要高壁垒，但景津的实践证明：在低门槛领域构建起足够高的竞争壁垒，同样可行且必要。景津不是靠单一技术，而是依靠“技术迭代、成本优化、规模扩张”三环联动的战略飞轮，让简单的压滤机生意变成了竞争对手难以模仿的复杂系统。

真正的壁垒并不在单一产品，而在于内部各个环节的紧密协作，形成竞争对手难以复制的生态和模式。这种看似无形的“系统级”壁垒，才是抵御行业低价竞争的根本保障。

选择并专注属于自己的“游戏”

《道德经》有云：“知人者智，自知者明。”

企业的成功，不在于盲目扩张，而在于清楚了解自己的优势与局限，而是选择并专注于适合自己的“游戏”。

对于企业家来说，真正的战略不是广撒网，而是明确目标、集中资源，聚焦核心竞争力。

在纷繁复杂的市场环境中，能够识别并坚持自己真正擅长的领域，才能有效规避过度竞争与盲目追求短期利益的陷阱，找到属于自己的位置，最终在“游戏”中赢得主动权。

       原文标题 : 为什么景津能拿下压滤机赛道｜青山