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海尔的变革:消灭中层 抓住市场的尖端

导读: 面对一个异常残酷的充分竞争市场,海尔必须改变,这是它的宿命,也是这家公司最富有刺激性的地方。就时间跨度而言,从1998年算起,海尔的流程再造已经持续15年。就深度与广度而言,海尔的变革在中国企业史上也是比较少见的。

  OFweek节能网讯:有一种说法:柳传志是企业家里的政治家,任正非是企业家里的军事家,张瑞敏是企业家里的哲学家。5月17日,笔者在上海向张瑞敏转述这一说法时,他笑了起来:“我这也是第一次听说。”

  面对一个异常残酷的充分竞争市场,海尔必须改变,这是它的宿命,也是这家公司最富有刺激性的地方。就时间跨度而言,从1998年算起,海尔的流程再造已经持续15年。就深度与广度而言,海尔的变革在中国企业史上也是比较少见的。

  2012年,海尔集团全球营业收入1,631亿元,净利润为90亿元,连续4年成为全球白色家电第一品牌。不过,海尔的主要竞争对手美的与格力的营业收入都已经突破1,000亿元。考虑到海尔集团的业务还涵盖房地产、个人数码产品、整体厨房,海尔在家电领域的压力仍然不小。

  张瑞敏说过:“没有成功的企业,只有时代的企业”。这句话的意思其实就是“时代永远在变化,只有适应时代的企业才能生存”。从“金字塔结构”到“倒金字塔结构”,再到“节点闭环的网状组织”,这些变动都基于张瑞敏内心深处的担忧与不安,他希望海尔尽可能适应互联网时代。

  海尔一直在推进“人单合一”,希望每个人都可以面向用户,每个人都可以整合外部资源。现在海尔走到哪一步了?至少在市场层面,原来全国、省、市、县四级都有人,现在省和市一级都去掉了,直接到县一级,县一级团队还不能超过7人。经营目标的设定也不一样了。原来单纯以销售量增长为目标,现在一个县有100万用户,海尔如果要占30%的市场份额,就要有30万用户。

  一个大的背景是,从2009年开始,家电下乡政策持续了4年。各大家电企业纷纷加强终端渠道建设,海尔、美的、格力、海信在三四级市场的渠道布点都是在家电下乡实施过程中完善的。根据商务部的统计数据,2012年位列家电下乡销售额前三的企业分别是海尔(250.5亿元)、格力(189.8亿元)、海信(172.1亿元),合计占家电下乡产品销售总额的28.5%。

  海尔的8万多名员工变成2,000多个自主经营体,扁平化意味着企业中层的逐步消失。“原来各个层级的人,要么到下面去就职,要么觉得干不了离开。确实经过了一段时间,那段时间非常麻烦。这些人在社会上很难受,回家以后,老婆会问是不是犯错误了,或者出了什么事,要不然怎么会下来?现在这一步已经完成了,目前的问题是协同。以前有一级一级的领导,部门之间不协同,领导可以把大家叫到一块儿商量。现在用利益把大家拴在一起,就会有掉链子的现象。”

  为此,除了在自主经营体之间设定共同的目标倒逼机制,“一荣俱荣,一损俱损”,事前预案也很重要。不同的自主经营体承担什么责任,需要在哪些方面协同,如何分配超额利润,这些都要事先确定好。

  12年前,海尔冰箱在美国卖120美元一台,现在卖1,600美元一台,正在研发的最新款冰箱,将卖2,000美元一台。最新款冰箱的研发团队是在美国找的,类似的研发团队与海尔是一种契约关系,他们不属于海尔(海尔美国目前只有400多名雇员),只是在研发完成后分享收益。

  张瑞敏认为马云做的非常不错,平台充分开放,各方面力量聚集在了一起。互联网有三大平台:信息交互、支付、物流跟踪。对海尔来说,信息交互平台意味着消费者参与设计。比如彩电制造模块化后,用户可以像搭积木一样选择不同的模块来组装。针对不同的房型,用户可以自由选择家电的组合。另外,“和其他企业甚至电商相比,我们还有一个优势,就是我们的配送系统。海尔在全国的网络非常大,可以打通‘最后一公里’,一直配送到家。”

  “过去用户只是产品的购买者,现在要把用户变成既是购买者又是开发者。我们内部有一个具体的考核指标,就是研发人员研发出来的产品,从生产线下线以后,就要有多少用户。一般企业的产品从生产线下线以后进中央仓库,或者进各地的仓库。我的要求是不进仓库,直接送到用户家里去。要做到这一点,事先就要有用户的参与。”

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